火勇廝殺裁判搶鏡 庫裏致命三分殺死比賽
在這四件事裏:火勇廝 “車”—— 需要有整車廠車輛的資源,火勇廝例如綠狗租車的商業模式,雖然它的分時租賃在虧損,但它已經幫北汽賣掉上千輛車了,這個商業模式是對的; “牌”—— 需要能拿到政府的牌照或者有政府資源,比如由政府背景的企業,商業模式也是對的; “充”和“停”—— 需要有停車位的資源和充電樁資源,這也能節約很多成本。
摩拜、殺裁判搶鏡庫ofo、小藍美國試水共享單車幾乎成了最熱門的話題之一。裏致命ofo希望今年7月份前在大約10個美國城市共投放5萬輛共享單車。
據知情人士稱,分殺死比賽這兩家公司的估值均在10億美元以上。ofo共享單車創始人之一、火勇廝CEO戴威介紹說,ofo日活躍用戶已達500萬,日訂單超過一千萬,並進入了美國、英國、新加坡市場。美國《華爾街日報》網站3月24日報道,殺裁判搶鏡庫總部位於北京的共享單車初創公司小藍單車(Bluegogo)今年融資5800萬美元,殺裁判搶鏡庫目前正在美國加州舊金山試水,向該城市投放了200輛標誌性的藍色自行車。參考消息網3月27日報道來自中國的共享單車團隊已經在美國多個州布局,裏致命這樣的另類“革命”,裏致命讓美國人看到了中國的能量——超乎想象的遍地都是不同牌子的共享單車,而這些單車都來自中國初創公司。分殺死比賽摩拜目前正考慮中國以外的市場。
摩拜單車向參考消息網-出海記記者介紹,火勇廝摩拜3月參加在美國德克薩斯州奧斯汀市舉行的全球科技、火勇廝娛樂和創新盛會“西南偏南”(SXSW),展示了最新款的摩拜經典升級版展示產品,不少常年生活在北美的華人表示,終於有機會體驗摩拜單車,期望摩拜能早日拓展到他們所在的城市。殺裁判搶鏡庫總部位於北京的ofo共享單車和北京摩拜科技有限公司(摩拜單車)都在本月於得克薩斯州奧斯汀舉辦的SouthbySouthwest展會上展示了自己的自行車。如何做到四個率的提升?那就要找到反對這四個率的理由,裏致命覆蓋率有了,裏致命為什麽不轉換,轉換率有了為什麽沒有複購?複購率有了為什麽滲透率不高?反對理由都消滅光,剩下的就是使用你的理由了。
一個公司月采購100萬,分殺死比賽在你這裏花了10萬,為什麽那90萬不在你這裏?一個產品,該有20人用,還有10個人沒用,還有50%沒滲透。特價比較好理解,火勇廝就是價格更優惠。這一點一定要清楚,殺裁判搶鏡庫今天提供服務的載體和受眾,殺裁判搶鏡庫都是一個個企業家和一個個商人,而不是一個企業或者一家公司,在互聯網時代,一個組織或一個機構是黏不住人的,黏住人的一定是人黏人,人拉人。舉個例子,裏致命我們發現某食品廠每個月買100噸糖,價格5000/噸,連續三個月購買。
阿聯酋航空進中國,直接給我送了張黑卡。對中小企業服務的宗旨,就是讓你的平台能夠讓中小企業的待遇無限接近大企業,甚至可以超過大企業所享受的服務和產品的價格和標準。
特權可以讓一些客戶具有相對的優先權,比如高爾夫的會員,某些百貨商店的會員,擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。大家如果有先發優勢,要快點把壁壘建構起來。在這個例子中,我們賺到了什麽錢?我放棄了物流(倉儲費用不要了),賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。再舉個例子,廣西桉樹板運到山東去,原來是用汽車運,速度快,但是成本高,後來我們改用船運,運輸時間從幾天變成了2-3周。
賣糖的一個月賣了10000噸,5000成交了5000噸,5100成交了3000噸,5200賣了2000噸。服務類B2B也是如此,傳統軟件企業在銷售軟件的時候,其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家,整個過程不透明。設置什麽賬戶,沒有標準答案,要根據你的服務具體確定。全自動就是自主操作、自動續費,不再需要我們人肉介入。
成功的B2B一定是團結一部分,同時加速另一部分的滅亡。淘寶三年免費,走的是客戶出力的路子:讓客戶幫淘寶拉更多的買家,並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標,這個指標關注產品發布、小二被投訴率、店的評分。
因為地推重要,所以打造一支地推團隊,對於B2B企業非常重要。以前,沃爾瑪在中國做采購,能夠包一輛船把貨運出去,但我們中小企業就很慘,別說包一輛船,有的時候連一個集裝箱貨櫃都放不滿。
之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高,“出錢對應特價”。最初的時候,你可以以一周、一個月、甚至一季度,隻做覆蓋率這一件事,覆蓋全部客戶,讓他們開戶。但要把四個字同時做到,無論對於2C還是2B都不可能,都要取舍。但是B2B業務不同,它一定是低頻的,一定比B2C低。比如我們投資的中農網是做糖交易的,其實糖這個產業上遊已經高度集中了,但為什麽我們還能做成呢?就是因為在產業下遊有數不清的糕點廠、飲料店,它們都需要賣糖,所以這個B2B才能做成。05B2B一定讓一部分小B先富起來,B2B做不了大蛋糕,更善於切蛋糕B2C可能會導致產生新的需求,比如說對於騎車的人,免費便宜的共享單車可能讓不騎車的人變成騎車的,但B2B不一樣,它不會把一個行業的蛋糕做大,它和B2C不一樣。
問題八:B2B信息流、物流、資金流單點突破,不求三點都賺錢傳統的B2B業務,往往是黑箱操作,將信息成本,物流成本,資金成本等混合在一起,然後以最終的價格來體現。所以不要糾結自營還是平台,客戶利益第一。
這麽一弄,整個煙台的蘋果,都願意放在我的冷庫裏麵來。半自動就是在有限人力輔助的情況下,逐漸向全自動過渡。
淘寶當年沒有做可進可退,它是把等級設成了隻進不退的紅心-鑽石-皇冠-金冠模式。交易型賬戶設置相對簡單,經常我們都會對其進行子母賬戶設置,也就是說,要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。
為什麽?因為B2B天生是個低頻的行業,你一個商家可以天天在網上買東西,在電子商務平台上賣東西,但不應該不可能有哪個B2B天天在網上采購啊。他當時跟我說,衛哲,千萬不要把B2B僅僅理解成企業對企業,因為B2B的第一個本質,其實是商人對商人,或者叫企業家對企業家。來的數量多了,我就可以從貨品中優中選優,倉儲貨品的整體質量就有了提升,而整體質量提升了,貨也變得好賣了,整個倉儲的周轉速度就提高了。會員等級裏,談特權不費錢,對於絕大多數企業而言,特權就是商機分配。
做B2B,不能兩頭都是大企業,因為這樣的話你根本做不了什麽:寶鋼把鋼賣給江南造船廠,跟找鋼網有半毛錢的關係?最理想的B2B,是你的上遊產品或者服務提供方和你的下遊都是中小企業,這樣你才是最幸福的,當然這也是最難的。由此可見,即便互聯網時代,傳統零售的多快好省追求也沒改變,且需要取舍。
B2B本質就是低頻,怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。為什麽我敢貸款,因為你的板子在我的船上,風險鎖定了。
出錢和出力都很重要,這就像打遊戲,你沒錢買道具,所以每天打十小時,但也允許別人花1000塊買把刀,一下子增強實力,這都挺公平。正是因為企業的多人決策特點,所以做B2B產品,就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。
但計劃無論大小,畢竟是有計劃,這是和C最大的區別。問題二:B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推,交易、服務型都是如此,這是由B2B的多人決策特點所決定的。我說,我們隻能幫助他們先富起來,讓他們活下來。為了撮合而撮合不但沒有意義,通常還會付出額外代價。
歸根結底,做B2B一定要考慮金融問題。中小企業的交易和金融是天生一對的。
子母賬戶以外,我們又發現企業還需要平行賬號。在這個例子中,我們沒有賺的是資金流的錢,因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低,但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。
SaaS鼻祖,美國的salesforce賣的就是商機,幫助中小企業提高商機的轉換能力。信用等級一定是動態的,芝麻信用是可升可降的。
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